Las Daily meetings no sirven

El que sea la práctica más usada no necesariamente quiere decir que sea la más efectiva, en mi experiencia lo que he visto es que debido a la cultura alrededor de las juntas que se tiene en las empresas, poner una junta más o tomar una de esas juntas que ya se tienen con frecuencia y renombrarla como "Daily meeting" a muchos se les hizo fácil, sin embargo, justamente NO es una junta más, es una junta diferente que podría ayudarnos a re-significar y mejorar la cultura de exceso de juntas que tenemos.

No se usan para reportar avances o informar a alguien “¿cómo vamos?”

Creo que esto de “reportar avances” no solo es una confusión común respecto a las dailys sino que es el objetivo de la mayoría de las reuniones que tenemos: informar a alguien cómo vamos y creo que es uno de los objetivos menos productivos porque nos podemos enterar de cómo va un equipo de otras maneras con tantas herramientas que tenemos ahora, solo que:

• Las herramientas no son colaborativas y/o no se actualizan constantemente, por lo que la información que poseen no sirven para mantener informado a todos los involucrados y no sirven para colaborar a través de ellas, y es gracias a la colaboración a través de ellas es que se mantienen actualizadas, entonces, solo estamos desperdiciando las herramientas. Y justo es en las herramientas colaborativas donde se deben de reflejar los acuerdos y las acciones, y por ello, las minutas salen sobrando. Las minutas son una herramienta estática no integrada a la gestión y las herramientas colaborativas ya tienen en su diseño espacios para que los acuerdos se vayan reflejando ahí de una manera dinámica, práctica y útil.
• Si se orienta la gestión a actividades en lugar de entregables, perdemos la oportunidad de que los repositorios reporten el avance por nosotros, es decir, si tenemos un repositorio donde tenemos nuestros componentes o nuestros entregables, ese repositorio dirá “cómo vamos”. 

Considero que las preguntas clave que se utilizaron en Scrum cuando todo esto empezó nos perdió en el camino de las reuniones diarias, porque el preguntar ¿Qué hicimos ayer? ¿Qué vamos a hacer hoy? tiende más a reportar y muchos se enfocaron solo a estas preguntas, donde cada quién esperaba su turno para hablar sin poner atención  a lo que avanzaron los demás. La tercera pregunta para mí era más clave que las anteriores ¿Qué impedimentos tenemos? porque esa pregunta para mí, era lo que hacía que como Scrum Master llenarás tu agenda de acciones que ayudaran directa o indirectamente a quitar esos impedimentos del camino para ayudar al equipo.

Pero podemos incorporar otras preguntas:

• ¿Qué nueva condición o descubrimiento ha surgido?
• ¿Qué les preocupa?
• ¿Qué podemos terminar hoy? 
• ¿Qué es necesario comunicar a los involucrados que no participan en la Daily?
• ¿Qué ha resultado más complejo de lo que se pensaba? ¿Qué se puede hacer para bajar la complejidad?
• ¿Qué necesita el equipo? (ejemplo: un Vo.Bo, un acceso, apoyo con alguna dependencia, priorizarles... )

Para mantener el límite de tiempo sano y corto, en la reunión se habla del QUÉ, no del CÓMO, es una reunión para identificar, no para solucionar, ya para diseñar los cómo se hacen otras sesiones, el problema no es tener muchas sesiones, el problema es cuando la mayoría de las sesiones son solo para "informar".

La dificultad de hacerlas diario.

Si tomamos la teoría de las Daily Meetings de Scrum de la guía oficial, que en la guía se resume a tan solo 14 líneas donde se explica para qué son, se ve fácil hacerlas, son solo 15 minutos.

Pero, si el equipo tiene 6 proyectos a la vez, serían 15 minutos por proyecto, por ende se nos va en este evento 90 minutos al día y si decidimos hacer una sola Daily donde hablemos de los 6 proyectos, los 15 minutos no nos alcanzarían por más que queramos ser breves y directos. Si es el mismo equipo para todos los proyectos, podría hacerse algo para hablar como equipo y la daily se enfoque en la carga de trabajo del equipo y no por proyecto pero si el Scrum Master tiene 6 proyectos con diferentes equipos, aquí ni siquiera hay manera.

Pero esto de los multiproyectos, más que hacernos que cuestionemos la duración y objetivo de la Daily encontrando argumentos para no hacerla diario o no hacerla en lo absoluto más bien deberíamos de reflexionar y cuestionarnos las cargas de trabajo.

Por ejemplo, si una persona tiene 4 proyectos a la vez y nos atrevemos a decir que les dedica la misma cantidad de tiempo a cada uno, en una jornada de 10 horas al día (porque seamos honestos, eso de la jornada de 8 horas tristemente no es así en realidad, y en muchos casos es de 12 horas al día) le podría dedicar alrededor de 12.5 horas a la semana a cada proyecto, si el 50% de su tiempo se la pasa en juntas, le quedan alrededor de 6 horas para ejecución a la semana. 

Y luego nos preguntamos, ¿porqué estamos estresados y no terminamos a tiempo nada?

En este punto, la cuestión no es la efectividad de la Daily, es cuestión de la efectividad del análisis de capacidad y priorización que se hace.

Podemos adaptar y forzar hasta cierto punto el objetivo de las dailys para poderlas cumplir, pero es más sano y trae mejores resultados analizar nuestra real capacidad de ejecución y evitar desperdicios de tiempo con juntas sin sentido, que están ahí por costumbre y que solo sirven para demostrar que “no tenemos tiempo” o “que estamos muy ocupad@s” pero lo que necesitamos es Entregar, lo que necesitamos es cobrar, lo que necesitamos es tener sentido de logro y poder avanzar hacia nuestros objetivos.

Hábito clave: ¿cómo son nuestras reuniones?

Si estamos juntos ya sea presencialmente o en línea, frecuentemente pasa esto:

El objetivo es informar solamente y cada quien se distrae en otras cosas mientras espera su turno para hablar.

Si estamos juntos, presencial o en línea, aprovechemos el tiempo realmente para algo más allá de informar, porque las personas nos podemos mantener informados por otros medios, hay ahora tantas herramientas para ello pero seguimos estancados en la comunicación tradicional de reunirnos para que otros estén informados y ¿qué creen? que luego esas personas se conectan por costumbre pero están distraídos y termina la reunión y ellos no se van informados.

Cuando nacen los proyectos, nacen automáticamente fechas de revisión de avances, que se ponen mecánicamente saturando calendarios y en esta era de sobrecarga laboral, tenemos más de 3 proyectos encima que disparan diferentes juntas mecánicas.

Me refiero a “juntas mecánicas” cuando nos conectamos sin ganas, sin interés, por cumplir, con cansancio y la junta no le aporta a la mayoría de los que se conectaron.

Si ya pasamos tanto tiempo juntas, que no sean juntas por cumplir, por rellenar, por proceso nada más y lo podemos lograr si:

• Las programamos de menos de una hora.
• Si no solo las vemos para informar sino para pedir apoyo y que esos que se van informados también se vayan con algún compromiso de apoyo hacia el equipo para avanzar más y mejor. Si se están conectando personas influyentes a las que nos interesa informar, con esa influencia esas personas nos pueden ayudar y desperciamos esos momentos.
• Actualizamos herramientas y repositorios y ellos nos ayuden a informar y en las reuniones mejor tratar temas a más profundidad, sobre todo los temas que le preocupen más al equipo.
• Estando juntos, trabajamos juntos, si avanzamos juntos armando entre todos un entregable o avanzamos un entregable y salimos de la reunión con un avance real.

Conclusiones

Scrum no solo es hacer la “Daily meeting”

Si tu equipo solo hace la Daily y ya con eso creen que están haciendo Scrum, es importante reflexionar para accionar y entender por qué es lo único que se ha podido habilitar de Scrum y qué hace falta para tener los otros eventos, los artefactos y las 3 responsabilidades esenciales.

Considero que no está mal empezar por la planeación por sprints y las reuniones diarias, es un paso importante pero no es el único paso.

Es importante tener claridad de lo que se hace, de lo que aún no se puede hacer y ponerle fecha y mientras quede claro que hacer solo eso no es hacer Scrum, ya es ganancia.

La orientación a entregables, nos ahorra juntas y reportes.

Los formatos, los reportes de actividades y las presentaciones de avance, no cuentan como avance, tanto como lo hace un ENTREGABLE TERMINADO. Y esos entregables pueden hablar por nosotros y ahorrar esfuerzos y tiempos de reuniones, la mejor manera de demostrar avance es ENTREGANDO.

Cuidado con solo cambiar  “Las fachadas”.

Podemos pintar una casa por fuera, arreglar a entrada, poner enredaderas y árboles afuera, provocaremos que más gente nos diga “se ve que arreglaste su casa”, “qué linda se ve ahora tu casa”, “qué diferente se ve tu casa”. Pero no vivimos afuera de la casa, la fachada la ven los demás, no nosotros, arreglar el interior de la casa y disfrutarlo puede ser más complicado pero les beneficia a quienes viven ahí.

Creo que ya sabes mas o menos hacia donde voy con esta analogía de la casa:

Resulta que, el evento más popular para hacer la transición hacia Scrum, son las “Daily meetings”, al grado, de que muchos equipos, es lo único que hacen y con frecuencia, a pesar de ser el único evento que hacen, no lo hacen bien, pero en la fachada “que bonito se ve el Scrum con sus daily meetings”.

En la fachada nos vemos muy productivos con tanta reunión, pero si nos la vivimos con retrasos, retrabajos y problemas de calidad, es solo una fachada de que estamos muy ocupados pero no vamos a lograr nuestros objetivos.

Buscamos reunirnos para informar a otros para "quedar bien" con ellos y al final quedamos mal por invertir ineficientemente el tiempo y retrasarnos, qué ironía... pero ¿qué vamos a hacer al respecto? ¿Sirve de algo sólo informar? ¿Sirve seguir informando de la misma manera?

Qué tal si mejor buscamos quedar bien también con las personas que HACEN REALIDAD los proyectos ayudando en las barreras de ejecución, dependencias, conocimientos y contextos que se van presentando.